JAMAIS SANS MON « BENCHMARK » !

Gilles Bénéplanc
Directeur général, Mercer Human Resource Consulting

Le précédent numéro de Risques a fait le point sur la cartographie des risques et sa place sans cesse grandissante dans leurs techniques de gestion. L’objectif premier de toute cartographie est de fournir une représentation simplifiée mais modélisée de l’univers étudié. Sa qualité revêt une importance cruciale lorsqu’il s’agit d’un domaine méconnu ou risqué, car elle améliore la compréhension de l’espace exploré. Pour illustrer ce propos, nous pouvons évoquer la projection de Gérard Mercator, qui a permis aux navigateurs du XVIe siècle une exploration plus facile et plus sûre du monde. À l’instar de cet exemple, il nous faut souhaiter le même succès à ceux qui aujourd’hui étudient et modélisent les risques.

Nous aborderons ici une autre pratique qui relève de cette volonté de rassembler les faits et de les ordonner pour appréhender et comprendre une réalité complexe et mouvante : le recours aux benchmarks, ou tests de performance. Ces techniques, issues des domaines de la finance et du marketing, s’avèrent un instrument utilisé de plus en plus fréquemment dans le cadre des ressources humaines et des relations sociales.

Ainsi, par analogie avec la cartographie, tout se passe comme si la matière sociale et la gestion des ressources humaines étaient tellement volatiles et dangereuses que les observateurs et les praticiens éprouvent un besoin croissant de recenser les faits et les opinions, de les classer et de les comparer. Citons quelques exemples. Très diffusées, de plus en plus sophistiquées et sectorielles, les enquêtes de rémunération constituent l’un des outils de base des directions des ressources humaines pour fixer la politique, contrôler le positionnement concurrentiel et la cohérence entre les différentes fonctions et filiales et mener les négociations avec les partenaires sociaux. Elles permettent aussi d’avoir une photographie récente et détaillée d’un secteur donné du marché de l’emploi, augmentant ainsi sa fluidité et l’ajustement offre/demande.

La demande des entreprises porte également sur des enquêtes proposant une mesure comparative d’éléments plus spécifiques. Elles souhaitent connaître ce que font les entreprises concurrentes ou les leaders sur une question particulière : niveaux de retraite complémentaire, taux de rotation du personnel ou prix d’un service externalisé et sous-traité. Dans ce cas, leurs objectifs sont d’abord de mesurer et de comparer les performances, puis de préparer les améliorations nécessaires à l’aune des meilleures pratiques.

Les études de benchmark servent également à préparer la communication des sociétés sur un thème spécifique. Cette utilisation, qui touche à la fois les communications interne et externe, se développe sur les sujets particulièrement sensibles comme la rémunération des dirigeants, les pratiques de gouvernance ou le développement durable. Ainsi, la publication de la rémunération des dirigeants lors des assemblées générales a-t-elle été accompagnée d’études sur les conditions offertes aux « états majors » des concurrents.Face à la pression grandissante pour obtenir davantage de transparence, certaines entreprises adoptent une stratégie défensive en expliquant que leurs pratiques se situent dans la norme du marché.

Les nombreux exemples d’utilisation des techniques de benchmark peuvent se classer à grands traits en trois catégories : la mesure d’une grandeur stratégique, la recherche de pistes de progrès, la préparation de communication externe bien adaptée.

Devant la multiplicité des études et enquêtes, une réflexion sur leur pertinence et des précautions quant à leur usage s’imposent. En premier lieu, les professionnels et les praticiens doivent s’assurer qu’en termes de mesure ou de statistique, les bonnes pratiques ont été respectées. Trop d’études circulent avec une taille d’échantillon trop réduite, des grandeurs qui ne sont pas mesurées de façon homogène entre les pays ou des méthodes de valorisation peu claires. Une exploitation de ces études sans discernement peut conduire les sociétés à s’engager sur de fausses pistes – comme cela a pu être le cas pour certaines études de rémunération portant sur des métiers nouveaux.

Les entreprises qui souhaitent améliorer leurs performances dans un domaine donné (coût d’un service, nombre de produits vendus par client, qualité de l’accueil téléphonique…) à partir d’une étude de benchmark doivent analyser avec attention la faisabilité de leur projet. En effet, les meilleurs scores sont souvent atteints par des sociétés très spécialisées dans le domaine et ne sont réalisables qu’au prix d’investissements élevés. À titre d’illustration, les sociétés du secteur de la haute technologie ont des budgets de formation dont les niveaux sont difficilement atteignables pour les entreprises manufacturières. Pour certaines fonctions, une bonne mesure de la faisabilité des projets d’amélioration s’obtient en étudiant quel serait le coût de cette fonction si elle était externalisée.

La dernière remarque est plus fondamentale dans la mesure où elle touche à la justification de la pratique des benchmarks pour certaines questions cruciales. Se situer par rapport à ce que font les autres justifie-t-il en soi la politique et la structure de rémunération des cadres dirigeants ? Être « dans la moyenne » dans le domaine des atteintes à l’environnement est-il suffisant pour une industrie réputée dangereuse ?

Dans certaines circonstances, il y a dans le recours aux benchmarks un risque d’entreprendre des actions sous la pression d’un effet de mode relayé par les médias ou les analystes financiers. Un vieil adage populaire dit « comparaison n’est pas raison », et c’est bien une démarche rationnelle et analytique des problèmes qui semble parfois manquer. On peut citer ici l’exemple de l’allocation d’actifs des fonds de pension anglais, où la conformité au test de performance du marché a conduit à l’impasse et à la crise de financement que nous connaissons.

La preuve de l’utilité des études de benchmark n’est plus à faire, et leur image va encore se développer, particulièrement dans le domaine des ressources humaines. Au fur et à mesure, les praticiens et les observateurs vont renforcer leur capacité à utiliser ces outils et à décoder leur biais.

Après la cartographie vient le temps des traités de navigation.